Cu câțiva ani în urmă, am cunoscut-o pe Diana. Diana fusese promovată de la poziția de director de resurse umane la cea de director general într-o companie multinațională din România. Diana avea  personalitate puternică, dar în același timp avea grijă de oamenii companiei. Avea o viziune clară pe care o împărtășea cu toți cei 200 de angajați ai companiei. Diana părea o persoană hotărâtă, empatică și deschisă către noi oportunități existente pe piață și cu implicarea tuturor celor interesați.

În opinia mea, era un lider foarte bun. Un an și jumătate mai târziu, ea a fost retrogradată și a devenit director general adjunct. Succesorul ei, Dragoș, era un bărbat care nu asculta, care avea propria lui agenda (ascunsă), dar era totodată foarte hotărât. Haideți să spunem că era managerul tipic de modă veche. Dragoș este și în prezent director general, chiar dacă vânzările au scăzut în mod dramatic și, totodată, cifra de afaceri și profitul. În fiecare trimestru, conducerea îl întreabă de ce are rezultate atât de proaste, iar Dragoș găsește mereu scuze de genul: “Piața este în scădere”, “Oamenii nu sunt motivați”, “Compania a angajat oamenii nepotriviți”, “Nu dispun de resursele necesare” etc. etc. etc. “Dar… data viitoare voi fi aici și veți vedea că trendul va fi crescător”. Până acum, nimic din cele promise nu s-a întâmplat și Dragoș este încă directorul general. Este văzut de cei din conducere ca un tip ”dur”, care face tot ce-i posibil pe o piață dificilă, cu oameni dificili. Iar el este văzut nu numai ca o persoană ”dură”, ci și ca una ”foarte hotărâtă”. El controlează totul în așa fel încât să păstreze costurile cât mai scăzute și pune o presiune mare pe vânzări pentru a crește cifra de afaceri. Diana era și ea ”dură” și hotărâtă, la fel ca și Dragoș. Dar Diana nu făcea promisiuni pe care nu putea să le păstreze și era hotărâtă să își îndeplinească viziunea, împreună cu toți oamenii. Și pentru asta, ea îi asculta cu atenție pe oamenii ei, lucru care era văzut de către cei din conducere ca un punct slab al său. Fostul meu șef mi-a spus de mai multe ori: ”Oricine poate greși când îl/o numești în funcția greșită”. Și Diana era în mod clar în poziția greșită, sub o conducere predominant masculină. După ce Diana a ales să plece din companie (la un an și jumătate după retrogradare), ea a devenit din nou director general în aceeași branșă, într-o companie multinațională mare și cu o conducere obișnuită să aibă femei în poziții de lideri. Ei au știut să-i folosească atu-urile ca să construiască o echipă grozavă, care a dus la creșterea vânzărilor, a cifrei de afaceri și a profitului. Din păcate, fosta companie a Dianei nu a vrut să vadă că, în general, femeile sunt lideri mai buni decât bărbații.

Voi veni cu date concrete mai târziu, dar acum să facem câteva considerații. Leadership-ul este în totalitate despre relații. În calitate de lider, nu este nevoie să te întrebi dacă relaționezi cu angajații, întrebarea ce se impune se referă la calitatea acestor relații. Și, în general vorbind, femeile sunt mai bune decât bărbații în gestionarea relațiilor. Bărbații sunt mai buni în ceea ce privește conținutul subiectului. De asemenea, un aspect foarte important, dar care contează mai puțin în leadership în ziua de astăzi. Și, totodată, cercetările dovedesc acest lucru. Compania Zenger Folkman a concluzionat în 2014 că femeile au obținut un scor mai mare în leadership pentru 12 din totalul de 16 competențe (vezi grafic 1). 

Ei au obținut informații despre 16.000 de oameni aflați în poziția de lideri (2/3 bărbați și 1/3 femei) și pentru fiecare lider au realizat formulare de feedback la 360 de grade. În medie, pentru fiecare lider în cauză au intervievat 13 respondenți din preajma lui, inclusiv oameni care erau manageri/superiori, subordonați și echivalenți/pe aceeași poziție. Deci, vorbim de 208.000 respondenți în total.

În concluzie, la prima vedere putem, într-adevăr, să spunem că femeile sunt mai bune ca lideri decât bărbații. Dar… când ne uităm mai amănunțit la rezultatele cercetării, observăm ceva interesant. Cu acest volum impresionant de date, poți face diverse interpretări relevante. Cea mai interesantă din această perspectivă este atunci când ne uităm cum sunt percepuți liderii la vârste diferite. Sub vârsta de 40 de ani, bărbații înregistrează un scor mai mare la competențele specifice leadership-ului. După 40 de ani, femeile devin mai eficiente ca lideri în comparație cu bărbații (vezi grafic 2).

Explicația pentru ceea ce se întâmplă este legată de competența ”cultivarea dezvoltării de sine”. Observăm că atunci când bărbații obțin un scor mult mai scăzut după vârsta de 40 de ani, femeile păstrează ritmul în ceea ce privește dezvoltarea de sine. Și devin lideri mai buni decât bărbații (vezi grafic 3).

În concluzie, pentru mine, ceea ce face diferența nu este genul, ci felul în care ai de-a face cu tine însuți. Dacă tu, ca bărbat, vrei să înveți ceva nou în fiecare zi și pe tot parcursul vieții tale profesionale, acest lucru va aduce beneficii stilului tău de leadership. Iar femeilor-lider le spun doar: Țineți-o tot așa!