Liderul și ”yes-man”-ii săi
Rob a fost numit CEO al Căilor Ferate Olandeze în 1992. A primit ca sarcină din partea Guvernului Olandez să reorganizeze Căile Ferate Olandeze într-o afacere profitabilă. El a angajat McKinsey ca și companie de consultanță care să schițeze noua organigramă a instituției. Aceștia au venit cu un plan pe care el a vrut să îl urmeze. Imediat după aceea, i-a angajat pe Hans și Marion. Doi manageri experimentați care să îl ajute cu procesul de reorganizare. Cei trei au format Consiliul de Administrație.
Imediat după ce au început să lucreze, a devenit clar că Rob nu era o persoană cu care să lucrezi uşor. El putea oricând deveni furios atunci când lucrurile nu ar fi ieşit aşa cum el a plănuit şi nu dorea să îi asculte și pe alți oameni din afara cercului său de confidenți. S-a înconjurat cu oameni pe care eu îi numesc "yes-man". Oameni care îl urmau orbeşte pe liderul lor fără să îl critice vreodată și  care îl apărau tot timpul. Hans şi Marion erau astfel de oameni. Aveau același tip de caracter ca și Rob și îl urmau în gândurile şi deciziile sale. Ei au devenit orbi față de ceea ce se întâmpla în afara sălii de ședință.
Timpul a trecut și Căile Ferate Olandeze s-au confruntat cu obținerea de rezultate proaste în locul rezultatelor bune. Angajații, clienții și acționarii (în acest caz, statul) erau din ce în ce mai nemulțumiți cu privire la activitatea Căilor Ferate Olandeze. 20% dintre trenuri soseau cu întârziere, ceea ce însemna un rezultat mai slab ca niciodată. Chiar statul a creat un sistem care trebuia să oblige Căile Ferate Olandeze să aibă rezultate mai bune. Ar fi costat compania 11 milioane € ca și penalizare, dacă nu și-ar fi îmbunătățit rezultatele. Nimic nu s-a întâmplat.
În 2001, cei trei membri ai Consiliului de Administraţie au fost demiși. Ei au lăsat noului Consiliu de Administrație Căile Ferate Olandeze într-o stare de necontrolat, cu greve organizate periodic şi cu o scădere rapidă a rezultatelor. Într-un interviu unic, Rob a declarat, dupa ce a plecat, că nici angajaţii, nici clienţii şi nici statul nu au înțeles ceea ce au făcut și au realizat ei în Consiliul de Administrație.
Pentru toți cei din țară era clar că acest Consiliu de Administrație nu a înțeles deloc ceea ce se întâmplă în lumea reală.
M-am gândit la acest caz atunci când am auzit despre o situație similară aici în România. O companie importantă condusă de un străin. A preluat conducerea companiei atunci când tatăl său s-a retras. Tatăl lui avusese o echipă în care oamenii puteau avea idei diferite și puteau fi critici cu privire la deciziile luate. Atunci când fiul a preluat conducerea, încet-încet a schimbat echipa. Consultantul pe care îl aveau de ani de zile a fost dat afară deoarece a fost critic și mai mulți oameni din echipa de management au fost schimbați. Dar, între timp, erau oameni din afara companiei care au întrezărit oportunități. Unul dintre ei, lector în cadrul unei universități din România, a văzut o posibilitate ca să umple un gol. Proftând de tot felul de ocazii, folosindu-se de oamenii inocenți și muncitori și lingușindu-l pe CEO, el a devenit noul consultant al companiei. Acest lector are un singur scop: un venit mai bun. Întrebarea este dacă compania este ajutată în acest fel.
Desigur, este plăcut să ai în preajmă oameni care sunt de acord cu tine. Se aseamănă cu munca reală de echipă și face ca viața să fie mai ușoară și să pară mai cursivă. Dar când oamenii te urmează ca lider fără să aibă simț critic, acest fapt servește drept răspuns la întrebările următoare: Este punctul tău de vedere asupra afacerii mereu corect? Iei întotdeauna decizia bună? Muncești în cel mai eficient mod posibil? Sunt rezultatele companiei cele pe care le-ai așteptat? Consideri că tu ești cea mai importantă și indispensabilă persoană din companie? Dacă răspunzi afirmativ la toate întrebările: Mult noroc și continuă să visezi! Nu vrei și nu ai nevoie de ajutor.
Dar dacă ai răspuns măcar o dată cu ”Nu” (dar eu sper că ai făcut-o de mai multe ori), înseamnă că accepți sprijinul. Sprijin în înțelesul de colegi de echipă critici sau angajați, un consultant sau rudele tale precum soțul sau soția. Nu este posibil ca tu să iei întotdeauna deciziile bune pe baza punctelor de vedere corecte. Este chiar periculos să iei deciziile importante fără să ceri sfatul diferitelor părți interesate. Periculos din cauza faptului că o decizie proastă poate fi o amenințare pentru viitorul companiei tale.
Când văd că într-o echipă de management există discuții despre o decizie, sugerez de fiecare dată să se caute și o a treia posibilitate, care să nu fie o intersecție a celorlaltor două posibilități. Premisă: dacă oamenii nu sunt de acord cu aceste decizii, există o șansă reală ca cele două soluții să nu fie cele mai bune. Căutați și a treia alternativă.
Pentru a înțelege mai bine altă cale de a lua decizii, vreau să vă ofer ca și exemplu modul cum se iau deciziile în mănăstirile din Tibet.
Liderul mănăstirii (Khenpo) este obișnuit să ia decizii care nu au un impact substantial. Dacă se află în fața unei situații cu un impact mai mare pentru mănăstire, el ia decizia împreună cu echipa de management (Chanzo-khang). Și atunci când o decizie are un impact major, ei dezbat și iau o decizie împreună cu toți călugării. Dar în spațiul european, procedăm de cele mai multe ori exact invers.